El secreto de la producción flexible sin despilfarros

 Lo llaman Lean Manufacturing y se trata del sistema de producción de la compañía automovilística Toyota, que fue creado por Taiichi Ohno en los años 50. Hoy son muchas las empresas que aplican los principios Lean a sus procesos fabriles, y dentro del ámbito de la innovación, destaca la aplicación de este sistema en el sector servicios.

Varios expertos, y personas en cuyas empresas se ha implantado este sistema, debatieron en un desayuno organizado por Cinco Días y KPMG la utilidad de esta herramienta para la mejora de los sistemas de producción y de los procesos empresariales, además del futuro y las tendencias existentes en el mercado sobre esta técnica.

Lean, que significa magro, parte de la idea de liberar todos los procesos productivos de aquello que supone un despilfarro y no produce ningún valor para la organización, aportando la mayor flexibilidad posible. 'Comenzamos a trabajar con este sistema en el año 2000 y desde entonces realizamos entre 20 y 30 mejoras de procesos al año. Intentamos integrar Lean en los procesos fabriles, donde hay más causas de despilfarro', señala Ángel Ibisate de Dios, jefe del departamento de responsabilidad corporativa y calidad de Red Eléctrica.

Para lograr poner en práctica estas técnicas de mejora de los procesos, uno de los aspectos más importantes, según los especialistas, es la implicación que debe existir por parte de toda la organización. 'Hay que juntar la fuerza de toda la compañía para poder poner en marcha este sistema y conseguir resultados. Además, la motivación de la gente se amplía conforme se van consiguiendo los objetivos', afirma Josep Grau, subdirector de desarrollo de calidad de Endesa Red en la compañía eléctrica.

El punto de partida debe venir siempre de la alta dirección, pero se trata de un trabajo de personas, en el que la colaboración de todos los estamentos es fundamental para obtener los resultado esperados. Javier Perera de Gregorio, director de organización y calidad de Enagás, destaca, además, que 'no sólo la alta dirección tiene que dar pie, sino que el empleado debe percibir que las mejoras que se produzcan no van a suponer una mayor presión laboral, sino que van a mejorar sus condiciones de trabajo'.

Según un estudio realizado por la consultora KPMG, el 70% de los ejecutivos europeos tiene como principal preocupación su estructura de costes, mientras que las estrategias de crecimiento disminuyen como foco principal de preocupación en los próximos años. En este contexto, el método Lean adquiere un gran protagonismo. 'Esta herramienta trata de dar soluciones de negocio y mejorar el rendimiento de las organizaciones. Hay que eliminar los activos que no aportan valor a un proceso. Es la gestión esbelta, sin grasa', comenta el director del área de asesoramiento de negocio de la consultora, Javier Rollón.

Los expertos aseguran que Lean nace como alternativa a la producción en masa y se comenzó a utilizar fundamentalmente en el sector manufacturero. Sin embargo, su aplicación en los servicios es algo que ya se ha implementado, con la consiguiente traducción de las ideas y principios de este método y su necesaria adaptación a las circunstancias de cada compañía.

Desde el Instituto de Empresa, Daisy Escobar, directora del área de operaciones, asegura que Lean, además de una técnica de operaciones, es una filosofía. 'Su fuerza está en que se trata de una manera de pensar. Hay que observar dónde están los obstáculos que impiden que el cliente reciba el producto o servicio que se le prometió sin molestias. Para ello, es importante tener claro que los beneficiados son el cliente y también la propia empresa', afirma Escobar.

Los clientes empiezan a adquirir importancia en el desarrollo de esta herramienta de mejora para muchas organizaciones. 'Hasta hace poco las eléctricas teníamos abonados y no clientes. Ahora tenemos que enfocar nuestros esfuerzos hacia la mejora continua y una mayor eficiencia si queremos obtener beneficios', comenta María Jesús Martín, jefa de calidad corporativa de Unión Fenosa. En esta compañía, que cuenta con un nuevo plan estratégico que pretende duplicar los beneficios en 2011, 'estamos dando un giro hacia Lean, viendo dónde se nos está escapando el valor añadido', dice Martín.

Uno de los ejemplos más claros de Lean para Juan Ramón Rodríguez, director de logística de Seat, para quien también este método constituye toda una filosofía y una manera global de hacer las cosas, es el de un cirujano trabajando y una enfermera que le pasa exactamente los instrumentos que necesita. Para este experto, en esta situación se refleja perfectamente la idea de limpieza en la cadena de producción, sin ningún tipo de interferencia. 'En la industria del motor Lean es nuestro estilo de vida. Lo primero es tener visibilidad del proceso total de la cadena, que mucha gente no lo conoce. Y a partir de ahí puedes empezar a mejorar. Nosotros hemos logrado bajar más de 80.000 coches en inventario. Tenemos justo lo que nos piden los clientes', afirma Rodríguez.

La experiencia Lean es mucho más reciente en el caso de Gamesa. 'Nuestra apuesta por Lean es bastante reciente, pero no queremos otra forma de trabajar. En Gamesa consideramos que es un buen momento para aplicar este método porque tenemos muchos retos de futuro y un compromiso importante con los clientes', apunta Carlos Obeso, responsable check and act unidad WCOS de Gamesa.

Obeso hace referencia también a la necesidad de encontrar los indicadores adecuados para medir lo que cada compañía tiene que trabajar. 'Comenzar por unos indicadores correctos es imprescindible. Además, el sistema informático y el de gestión tienen que ser dinámicos', señala.

Los especialistas coinciden también en que un reflejo de las necesidades de las empresas españolas de mejorar los procesos de producción es que, a pesar de estar a la cabeza de Europa en horas trabajadas, España se encuentra a la cola cuando se habla de productividad. Según los asistentes al desayuno, las empresas que quieran sobrevivir en un contexto global deben hacer esfuerzos para mejorar la eficacia en todos los procesos de la organización, ya que son cada vez más los países con precios más competitivos y en calidad hay cada vez menos distancia.

Uno de los ejemplos de compañía destacados por los expertos con un sistema de producción altamente eficaz es el de la organización sueca IKEA. 'Esta empresa ha ido más allá de Lean. Diseña directamente para el cliente; y es que idea antes el contenedor y la forma de transportar que el propio producto', declara Juan Ramón Rodríguez.

Muchas empresas lo tienen claro y han confiado en los principios Lean para competir en un entorno cada vez más complicado. La manera de empezar: una visión completa del sistema de la compañía para poder adaptar las herramientas a la situación y al problema concretos, obtener el apoyo de la alta dirección y conseguir involucrar a todos lo miembros del equipo para que, con unos objetivos concretos y alcanzables, se unan en favor del proyecto empresarial. æpermil;sa es la clave.

Fuente: https://cincodias.elpais.com/cincodias/2007/12/19/sentidos/1198034836_850215.html